Як заохочувати і карати працівників ресторану: методи Ігоря Пращенко

  1. Про заохочення
  2. Про штрафи і звільнення
  3. Про те, як бути прикладом для колективу
  4. Про важливість емоційного зв'язку

Співвласник ресторанів FermA і «Чайка» розповів, як будувати спілкування з колективом в проблемних ситуаціях і в яких випадках видавати їм премію.

Співвласник ресторанів FermA і «Чайка» розповів, як будувати спілкування з колективом в проблемних ситуаціях і в яких випадках видавати їм премію

Матеріал виходить в рамках серії ділових дискусій Restoclub Lunch. Партнером проекту виступає Lenmix - експертна компанія, якій успішні люди довіряють вибір надихаючих продуктів преміальних брендів.

Не завжди правильно оцінювати роботу співробітників ресторану за фінансовими показниками. Наприклад, якщо ми говоримо про лінійному персоналі, то в моїй практиці були офіціанти, які приносили дуже велику виручку, але якість їх роботи мене не влаштовувало. Тут важливий цілий ряд факторів: зовнішній вигляд, відкритий добрий погляд, позитивні емоції, кмітливість, уміння знайти вихід зі складної ситуації. Щоб оцінити це, я враховую свої особисті зауваження і спостереження, прислухаюся до думки гостей, а іноді і вам виступаю для співробітника в ролі гостя.

Інша справа управлінці: для них головним фактором успішної роботи є чиста фінансова прибуток закладу. Плюс, я дуже люблю прогресивних людей, які можуть зробити крок вперед мене в моїх планах, придумати цікаві рішення або виявитися більш кмітливим в тій чи іншій ситуації. Я це дуже вітаю. Щотижня ми збираємося з менеджерами на загальній планерці, де кожен може проявити ініціативу і виступити зі своїми пропозиціями.

Про те, як вирішувати проблеми без скандалів і сварок

Я не застосовую будь-які жорсткі практики щодо персоналу. Наприклад, я ніколи не кричу: мені, як керівнику, це не робило б честі, та й співробітник б нічого нового таким чином б не засвоїв. Я впевнений, що після розмови на підвищених тонах людина не зможе якісно працювати - настрій буде зіпсовано. Тому я завжди намагаюся з іронією, іноді на своєму прикладі, пояснити ситуацію і закінчити розмову на позитивній ноті. Я вважаю, що це вищий пілотаж.

Я впевнений, що після розмови на підвищених тонах людина не зможе якісно працювати - настрій буде зіпсовано.

Ще буває, деякі керівники починають вичитувати підлеглих прямо в залі, при гостях і колег: це вкрай непрофесійно. Персонал - це наша сім'я: ми ж не лаємо свою дитину при інших дітях! Іноді я можу пожурити своїх управлінців, але це ніколи не відбувається на очах у лінійного персоналу. Тактика така: якщо виникає проблемна ситуація, я це для себе відзначаю, записую в щоденник, а потім розбираю її на планерці. З деякими директорами я можу навіть посваритися, але це завжди закінчується позитивно. Плюс, коли я Вичитую за що-небудь своїх співробітників, вони, звичайно, засмучуються, але завжди розуміють, чому так відбувається. Я детально пояснюю, які наслідки могли б бути у тій чи іншій ситуації, як в ній вчинив би я.

Про заохочення

Я завжди хвалю своїх співробітників за успіхи і досягнення. Під час загальних зборів я в обов'язковому порядку вказую не тільки на мінуси, але і на плюси. А якщо хтось не справляється зі своїм завданням, і йому на допомогу приходить колега, я обов'язково хвалю і ту, і іншу сторону: це здорово, що у людей виходить знайти спільну мову і досягати результату спільними зусиллями.

Система грошових заохочень у нас залежить від структури підприємства, умов оренди, концепції ресторану. Наші управлінці отримують фіксовану суму плюс премію, яка розраховується залежно від фінансового результату їх роботи.

На фото: команда ресторану   FermA
На фото: команда ресторану FermA

Що стосується офіціантів, то їх головний бонус - це чайові, які вони залишають собі. У нас немає загального котла, і я не бачу в цьому сенсу, це пахне комунізмом: все спільне і в підсумку нічиє. Рівень професіоналізму у всіх різний, так чому ж все повинні отримувати однакові гроші. При цьому я виступаю за те, щоб офіціант, який отримав хороший чай за підсумками дня, вирішив віддячити кухаря, МОЙЩИЦА або інших членів команди, які йому допомагали. У нас є спеціальна коробочка, куди офіціанти можуть відкладати якусь частину своїх чайових. Мова не йде про якусь фіксовану суму, вона залишається на розсуд співробітника.

Також у нас існує система преміювання з банкетів. Це повністю турбота менеджерів: в даному випадку, вони працюють ще й як менеджери з продажу, тому вони мають з цього відсоток. Також певну суму з банкетів отримують кухаря, але там є своя ієрархія: спочатку все відсотки з банкетів йдуть в загальний котел, а потім їх розподіляє між членами своєї команди шеф-кухар.

Про те, як боротися із запізненнями

Основна проблема, яка стосується як співробітників залу, так і кухні, - це, звичайно, запізнення. Вона дратує мене з однієї простої причини: ресторан потрібно готувати до відкриття, і у кожного є своя задача на ранок. Якщо один запізнився, значить його роботу буде робити інший, а попереду ще ціла зміна.

На фото: команда ресторану   Чайка
На фото: команда ресторану "Чайка"

Марно намагатися вирішити проблему запізнень за допомогою штрафів - людина засмутиться, а завтра все одно проспить. У такій ситуації я зважую всі за і проти. Якщо переді мною відмінний професіонал, якого я не хочу втрачати, то я намагаюся ставити його в зміни в другій половині дня, навантажую додатковою роботою після закриття ресторану. Щоб запобігти ланцюгову реакцію, важливо обговорити це питання з колективом і дізнатися, чи готові вони розлучитися з конкретною людиною з-за того, що він запізнюється, чи ні. Зазвичай в таких ситуаціях ми приходимо до єдиної думки.

Про штрафи і звільнення

Я виступаю категорично проти штрафів і за останні 10 років ніколи до них не вдавався. Як керівник, я вважаю, що подібні санкції в компаніях - це спроба компенсувати власні недоліки. Якщо я штрафую співробітника, значить він щось не розуміє або не хоче робити. Отже, я чи ні щось пояснив, або помилився, взявши таку людину на роботу.

Можливо, я занадто самокритичний. У деяких моїх управлінців інший склад розуму, вони вважають, що штрафи - це обов'язковий інструмент. І я закриваю на це очі, бо менеджерів набагато менше, ніж лінійних співробітників, і у них немає можливості працювати з кожним індивідуально: тоді вони не впораються із завданнями вищого рівня. Штрафи стягуються з чайових або преміальних - за законом ми не маємо права віднімати що-небудь із зарплати. І, якщо вдаватися до цього методу, я вважаю, що сума повинна бути відчутною, інакше це не має сенсу. Штраф у розмірі 100-500 рублів - це дріб'язковий побори.

Я виступаю категорично проти штрафів і за останні 10 років ніколи до них не вдавався. Подібні санкції в компаніях - це спроба компенсувати власні недоліки.

Звільнити ж людини можна в декількох випадках. По-перше, якщо ми самі допустили помилку і взяли на роботу того, хто не виконує свої безпосередні завдання і підводить команду. По-друге, якщо співробітник проявляє негативні емоції в роботі з іншими. Був випадок, коли я звільнив кухаря, який нецензурно висловлювався, ображав своїх колег і підлеглих. Я вважаю, що це може дозволити собі людина тільки з дуже низьким рівнем інтелекту. По-третє, бувають ситуації, що вимагають виключно крайніх заходів. Наприклад, якщо офіціант прийшов на зміну п'яним і відмовився йти додому. В цьому випадку його потрібно випровадити безповоротно.

На фото: командра ресторану Le Boat (тепер -   «Нова FermA»   )
На фото: командра ресторану Le Boat (тепер - «Нова FermA» )

Про те, як бути прикладом для колективу

Керівнику потрібно бути дуже сильним, вольовим людиною. Я постійно працюю над собою і застосовую ті ж самі методики по відношенню до своїх співробітників. Навчаючи своїх офіціантів, я рекомендую їм ставитися до гостей, як до друзів своїх батьків. Це ідеальний шаблон! Тоді у працівника виникає певне відчуття довіри, прагнення розташувати цих відвідувачів до себе і при цьому зберегти з ними належну дистанцію.

Будь-яка управлінська робота - це власний приклад. Я дуже люблю приїжджати в ресторан або дуже рано, або дуже пізно. Приходжу, беру ганчірку, шукаю десь пил, потім сам її витираю, а ганчірочку зберігаю і мовчки, зі знущальною посмішкою, кладу перед співробітниками. У цей момент їм стає дуже незручно через те, що вони щось десь недогледіли, і всі розуміють, що косячок треба виправляти. Це краще, ніж ходити і кричати: «Ви все запаскудили!». Звичайно, спочатку багато хто мене шарахалися, навіть пристосувалися дзвонити заздалегідь моєму водієві з питанням: «А де ви їдете?». Але зараз до несподіваних візитів колектив відноситься більш-менш спокійно: вони вже знають, де і що я можу знайти, і намагаються попередити проблему.

На фото: дворіччя ресторану Le Boat (тепер -   «Нова FermA»   )
На фото: дворіччя ресторану Le Boat (тепер - «Нова FermA» )

Про важливість емоційного зв'язку

Ключовий момент у роботі з колективом - це емоційний контакт з усіма його учасниками. Я люблю кожного зі своїх співробітників і даю зрозуміти, що не належу до них, як до машин для виконання завдань. Якщо по погляду бачу, що у людини щось сталося, я можу відірвати його від справ і просто поговорити з ним за чаєм або кавою. Якщо працівник зумів вийти зі складної ситуації, завжди це наголошую - і не для того, щоб формально вручити «пряник», а тому що я щиро радію його успіхам. Коли люди відчувають таке ставлення до себе, їм незручно тебе підставляти. А якщо ж проблема трапляється, я даю людині можливість пояснити, наскільки глибоко він її розуміє і переживає. Для мене це дуже важливо: я вважаю, що не можна робити бізнес машинально. У той же час я розумію, що такий механізм управління не підходить для мережевих підприємств: коли у тебе 50 ресторанів, нереально вести аналогічну роботу з кожним з них. Але в даний момент, поки ми невелика компанія, я можу дозволити собі цю розкіш.

Звичайно, спочатку багато хто мене шарахалися, навіть пристосувалися дзвонити заздалегідь моєму водієві з питанням: «А де ви їдете?