Як автономія впливає на залученість і мотивацію. Модель Хекман і ОлдхемTalent Management

  1. різноманітність навичок
  2. цілісність роботи
  3. важливість роботи
  4. Автономність - параметр, який використовували менеджери Spotify як вирішальний.
  5. Зворотній зв'язок
  6. Як я робила роботу раніше?
  7. Зараз цей процес зовсім інший

Стаття про основні характеристики роботи та їх вплив на мотивацію і залучення людей на роботі. Автономність - як один з найважливіших параметрів задоволеності роботою.

Ми нещодавно опублікували статтю про шведську компанію Spotify , Де йшлося про вражаючі успіхи продуктивності, яких компанія домоглася, надавши співробітникам самостійно вибирати завдання і рішення.

Я хочу пояснити, звідки взагалі виникла зв'язок між автономією і залученістю і як цей параметр включений в загальну ідею мотивації людей на роботі.
А виросло все з моделі характеристик роботи Хекман і Олдхем (Hackman and Oldham) і з'явилася згодом програми наукових досліджень. Там, в результаті, з'явився розрахунок мотивуючого потенціалу будь-якої роботи, який можна оцінити за формулою, запропонованою цими дослідниками на основі даних опитування співробітників за параметрами, наведеними в таблиці, а потім, в разі необхідності перепроектувати роботу.

Стаття про основні характеристики роботи та їх вплив на мотивацію і залучення людей на роботі

Мал. 1. Модель характеристик роботи (Hackman and Oldham, 1980, p. 83)

Чим же так хороша виявилася модель Хекман і Олдхем?

А тим, що вона широко охоплює взаємозв'язки між основними характеристиками роботи, психологічним станом співробітника і ключовими характеристиками роботи. Строго кажучи, ця модель визначає проектування роботи, але для цілей цієї статті ми поки винесемо це за дужки.

Я дуже коротко пройдуся по основним параметрам, щоб було зрозуміло, як вони впливають на психологічний стан співробітників і на рівень їх мотивації в кінцевому підсумку.

різноманітність навичок

Різноманітність навичок - це параметр, який показує, як багато різноманітних видів діяльності включає в себе робота і, таким, чином, від що виконує її людини потрібне використання різного ряду навичок і умінь. Якщо співробітнику здається, що його роботу так само добре міг би виконати хтось ще, то навряд чи вона буде здаватися йому важливою і навряд чи її виконання принесе йому почуття досягнення. Більш того, якщо при виконанні роботи навички співробітника виявляються незатребуваними, навряд чи він зможе мати можливості для навчання. Але проблеми можуть виникати не через те, що для виконання роботи від співробітника потрібно недостатня кількість навичок, а через те, що він не розуміє, які саме навички йому необхідні. У той же час, для роботи може знадобитися занадто велика різноманітність навичок. У цей випадку люди швидше за все будуть вважати, що робота складається з окремих фрагментів і за відведений час треба встигнути зробити дуже багато різних справ.

Ці ситуації вирішуються певним чином, але мова зараз не про це, а про те, що як недолік, так і занадто велика різноманітність навичок однаково погані.

цілісність роботи

Цілісність роботи визначає, в якій мірі стосовно конкретної посади слід дотримуватися певної закінченої її частини, тобто виконання від початку і до кінця. За допомогою цього показника визначається, якою мірою співробітники відчувають себе причетними до кінцевих результатів або віддаленим від них. У багатьох випадках, додаткові завдання відповідні посади, можуть підвищити цілісність роботи. Тут потрібно бути дуже уважним, тому що додаткові занадто прості завдання можуть викликати подив і образу співробітника.

Тут потрібно бути дуже уважним, тому що  додаткові занадто прості завдання можуть викликати подив і образу співробітника

важливість роботи

Цей параметр показує, в якому ступені робота впливає на життя або роботу інших людей, хоча в певних сферах вона не пов'язана з цим прямо. Якщо співробітники розуміють, що їхня робота важлива і знають, яким чином вони беруть участь у виконанні спільних завдань організації, вони навряд чи виявляться демотивованими і деморалізованими. Можливо, в цьому місці стає більш зрозумілою важливість внутрішніх комунікацій, їх якості та своєчасності.

В рамках моделі Хекман і Олдхем за основними параметрами роботи - різноманітності навичок, цілісності і важливості визначають ступінь її значущості і цінності для співробітника і то, в якій мірі він чи вона вважають, що цією роботою варто займатися. Якщо робота не буде сприйматися як цінна і стоїть, вона не зможе мотивувати людину, вважали Хекман і Олдхем в 1980 році і все подальші дослідження цю точку зору тільки підтвердили.

Якщо робота не буде сприйматися як цінна і стоїть, вона не зможе мотивувати людину, вважали Хекман і Олдхем в 1980 році і все подальші дослідження цю точку зору тільки підтвердили

Автономність - параметр, який використовували менеджери Spotify як вирішальний.

Автономність показує, наскільки ви вільні і незалежні в своїй роботі, наприклад при встановленні черговості виконання завдань і виборі методів. Автономність необхідна, щоб співробітник відчував особисту відповідальність за успіх чи невдачу своєї роботи. Якщо успіх або невдача залежать від правильності інструкцій, отриманих від кого-то ще, а не від зусиль співробітника і прийнятих ним рішень, відчуття особистої відповідальності буде недостатнім.

Тут важливо сказати про те, що саме автономність поставив на перше місце легендарний генерал Стенлі Маккрістал , Застосував її для окремих мобільних бригад в армії під час війни в Іраку і згодом цю модель перейняв бізнес, що й призвело до зламу ієрархічної парадигми в економіці.

Команди знали спільні цілі і кордони, в яких вони можуть діяти, а інформація для прийняття рішень була в їх розпорядженні 24 * 7. Цим же принципом керувалися і в Spotify. Команди знають свої цілі і кордони і мають усю необхідну інформацію. І, завдяки достатньому ступені автономності приймають на себе повну відповідальність за результати своєї роботи.

І, завдяки достатньому ступені автономності приймають на себе повну відповідальність за результати своєї роботи

Зворотній зв'язок

Зворотній зв'язок є важливий аспект нашого життя, з яким ми стикаємося, практично кожен день в будь-якій ситуації і який допомагає нам формувати власний образ і оцінювати свої дії. На жаль, формальні системи зворотного зв'язку рідко відповідають потребам людини або організації. Зворотній зв'язок по виконану роботу істотна і повинна приносити внутрішні винагороди, наприклад, відчуття успіху. Як і винагороди, зворотний зв'язок може бути внутрішньої і зовнішньої. Зовнішня зворотний зв'язок приходить ззовні, наприклад від менеджера, коли співробітник успішно дозволив складну ситуацію. Внутрішня зворотний зв'язок виникає з усвідомлення того, що ви особисто працювали ефективно, наприклад, якщо ви бачите, що ваша ініціатива виявилася успішною.

Сьогодні ми говоримо про те, що для успішної роботи співробітникам необхідна зворотній зв'язок на постійній основі, краще у вигляді коучингу так, щоб постійно підтримувати фокус внутрішньої мотивації.

Я дуже коротко розглянула основні параметри моделі характеристик роботи з тим, щоб внести більше системності і ясності в розуміння складних і комплексних завдань мотивації людей.

Основна ідея цієї моделі полягає в тому, що роботу можна і потрібно перепроектувати з плином часу, в залежності від розвитку навичок кожного конкретного співробітника і з огляду на всі інші параметри, представлені в моделі.

наприклад:

Як я робила роботу раніше?

Раніше я мала набагато меншими знаннями і досвідом про предмет, тому все здавалося мені дуже простим і зрозумілим, досить передбачуваним і раціональним. Усе вкладалося в стрункі теоретичні схеми і не викликало особливих питань. А там, де питання виникали - я швидко могла знайти на них відповідь у книгах або з аналізу досвіду.

Зараз цей процес зовсім інший

- я набагато ширше бачу контекст і в ньому набагато більше різних факторів, які прямо чи опосередковано впливають на ситуацію. І на частину цих факторів я можу впливати, наприклад, можу більше спиратися на на дані, а на частину - не можу впливати ніяк - вони повністю залежать від інших людей, структур або культури. І мені потрібно проаналізувати набагато більший обсяг інформації і даних, перш ніж прийняти рішення.

Це вплинуло на мою роботу в такий спосіб: якщо взяти, для прикладу пошук і підбір співробітників, то раніше - у мене йшло 30% часу на те, щоб скласти думку про вакансії і 70% на те, щоб здійснити сам пошук і найм. Тепер, це кардинально змінилося. 80% часу у мене йде на розуміння позиції і 20% часу після цього займає пошук і найм.

Таким чином, в частині роботи, що стосується пошуку і найму, я повністю перепроектувати свою роботу. Я змогла це зробити тому, що у мене є досить автономії і звичайно, це вплинуло і на мою продуктивність і на задоволеність від роботи і, в кінцевому підсумку на результат.

Будь-який з параметрів моделі Хекман і Олдхем надзвичайно важливий і немає жодного з них, яким можна було б знехтувати, якщо ми всерйоз думаємо про залучення або мотивації. Різні компанії експериментують з параметрами і деякі результати справді вражають, як в Spotify.